Mathias „Hias“ Wrba ist Managing Director des Münchner Standorts der UX&I GmbH und arbeitet seit über 15 Jahren als User-Experience-Stratege im Bereich digitale Produkte. Außerdem ist er Dozent bei artop - Institut an der Humboldt Universität zu Berlin und schult dort den von ihm mitentwickelten Ansatz UX Thinking. In seinem Interview mit Hamburg@work spricht er über gelingende Teamarbeit sowie die Chancen und Risiken agiler Arbeitsweisen.


Mathias "Hias" WrbaLieber Herr Wrba, Sie selbst sagen, dass gut arbeitende Teams, insbesondere bei agiler Entwicklung, essentiell sind für wirksame Resultate. Wie entstehen solche Teams?

Vor allem durch Zeit, Unterstützung und Vertrauen seitens der Organisation. Teams müssen möglichst stabil bleiben, um sich finden zu können. Gleichzeitig macht es oftmals Sinn, an kritischen Punkten von außen zu unterstützen, zum Beispiel durch die Moderation von regelmäßigen Retrospektiven. Mit am wichtigsten ist jedoch, dass die Organisation den Teams die Freiheit gewährt, ihren eigenen Weg zu finden. In dem agilen Lehrsatz „Let the team decide“ steckt viel Wirkungskraft. In solchen Rahmenbedingungen entstehen dann erfolgreiche Teams.

Zudem halten Sie „psychologische Sicherheit“ für das Fundament erfolgreicher Teamarbeit – Können Sie dieses Konzept kurz erklären? 

Psychologische Sicherheit ist ein Konzept der amerikanischen Wissenschaftlerin Amy Edmondson – auch wenn die Wurzeln des Ansatzes bis auf den Berliner Gestaltpsychologen Kurt Lewin zurückgehen. Es bezeichnet das Maß, in dem Mitglieder von Gruppen sich sicher sind Risiken eingehen zu können. Dieses „interpersonal risk-taking“ ermöglicht eine bessere Kommunikation untereinander und ist ein wichtiger Faktor im Kontext der vielbeschworenen Fehlerkultur, an der es ein ums andere Mal mangelt.

In der Regel sind es Führungskräfte und HRler, die für die Rekrutierung sowie die Zusammensetzung eines Teams verantwortlich sind. Worauf sollten sie bei der Einstellung neuer Mitarbeiter Ihrer Meinung nach achten?

Neben den fachlichen Fähigkeiten zählen auch die Persönlichkeit und der Spaß daran zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Mir sind Quereinsteiger mit krummen Lebensläufen, bei denen sich Mut für Veränderung spüren lässt, oft lieber als Bewerber, bei denen alles mustergültig abgelaufen ist. Was auch immer ein guter Indikator ist, sind Dinge wie ehrenamtliches Engagement, die darauf hindeuten, dass der Mensch aus sich selber heraus motiviert ist, Wirkung zu entfalten.

Inwiefern verändert die Digitalisierung Ihr persönliches Arbeitsumfeld und welche Chancen sehen Sie dabei?

Mit meiner Arbeit bin ich ja sozusagen im Herzen der Digitalisierung unterwegs – daher kann ich ihr kaum entkommen. Wichtig ist mir in dem Zusammenhang vor allem, nicht den kritischen Blick auf die eigene Strategie aus den Augen zu verlieren. Nicht jeder Trend und jeder technologische Hype passen in jeden Kontext. In der Digitalisierung bestehen meiner Ansicht nach Unternehmen, die bereit sind zu investieren und in die Zukunft schauen – die sich dabei aber auch bewusst sind, was sie in der Vergangenheit stark gemacht hat und darauf aufbauen.

Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Abseits des Hypes: Was erwarten Sie von einem modernen Unternehmen?

Dass es in der Lage ist zu beurteilen, welche Rolle Agilität im eigenen Kontext spielen soll und kann. Wenn die Entscheidung dann für viel Agilität fällt, muss klar sein, dass es sich unter Umständen um einen langen, abenteuerlichen Weg handeln wird, der aber extrem lohnenswert sein kann.

Mit welchen Ängsten und vielleicht auch Risiken sehen sich Unternehmen im Digitalisierungsprozess konfrontiert? Ist agiles Arbeiten wirklich so einfach?

Das ist es leider nicht! Agilität mit ihrem Ruf nach Selbstorganisation, flachen Hierarchien, Transparenz und lateraler Führung stellt viele klassische Managementmuster in Frage. Nicht zuletzt das, den diesen Mustern zugrundeliegende, Menschenbild. Augenhöhe ist nichts, was über Nacht entsteht, sondern ein Prozess, der den Willen zur kontinuierlichen Verbesserung erfordert. Es wird ja auch gerne angenommen Agilität bedeute weniger Strukturen und Regeln. Genau das Gegenteil ist der Fall, damit selbstorganisierte Systeme die Geschwindigkeit und Flexibilität entfalten, die erwünscht sind. Dazu braucht es viel mehr Spielregeln als in einer klassischen Linienorganisation. Ansätze wie Holokratie und Soziokratie liefern dazu wertvolle Anstöße.

Mathias "Hias" WrbaZu guter Letzt: Skizzieren Sie uns Ihre persönliche Vision des Arbeitslebens 4.0. Was wird sich verändern?

Ich denke Agilität und Selbstorganisation werden in immer mehr Bereichen eine immer größere Rolle spielen. Auch Themen wie verteilte Teams werden immer wichtiger werden. Gleichzeitig stellen uns Fragen wie ständige Erreichbarkeit und Automatisierung vor große – auch gesellschaftliche – Herausforderungen. Es bleibt zu wünschen, dass die gerade sehr präsenten Themen rund um den Begriff „New Work“ dazu beitragen, dass nicht nur eine erfolgreiche, flexible und effiziente Arbeitswelt entsteht, sondern dass diese für alle Beteiligten auch menschlicher wird.