Warum Change Prozesse meistens scheitern und was man dagegen tun kann  Ein Interview mit Dr. Martin Zierold

 

Digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Cultural Leadership sind die Themen, mit denen sich Prof. Dr. Martin Zierold von der Hochschule für Musik und Theater Hamburg bestens auskennt. Im Studiengang „Kultur- und Medienmanagement“ lernen seine Studenten u.a. Change Prozesse zu betreuen. Sein Wissen bringt Martin Zierold auch als systemischer Coach, Lehrtrainer und Berater für Change Prozesse in Kultur, Wissenschaft und Wirtschaft ein. 

 

Was genau versteht man unter „Change Management“?

Wenn ich die Begriffe alltagssprachlich verwende, unterscheide ich nicht zwischen Change Management, Organisations-Entwicklung und Transformation. Obwohl es da fachlich natürlich unterschiedliche und auch konkurrierende Definitionen gibt. Change Management in der Praxis bedeutet für mich: Organisationen dabei zu helfen, auf veränderte Rahmenbedingungen konstruktiv zu reagieren und proaktiv strategisch zu gestalten.

Wie erfolgreich sind Change Projekte in der Praxis?

Es gibt relativ viel Forschung die besagt, dass Change Projekte im Business Kontext mehrheitlich nicht erfolgreich sind. Hier muss man aber beachten, wie die Daten erhoben worden sind und wer ein Interesse am Ergebnis hat. Häufig beauftragen Beratungsfirmen diese Studien, um deutlich zu machen, dass Change Prozesse nur mit ihrer Mithilfe funktionieren können. Deshalb würde ich dem immer mit Skepsis begegnen.

Allerdings zeigt auch die Erfahrung, dass Veränderungsprojekte zu den dicksten Brettern gehören, die man bohren kann. Projekte, die sehr ambitioniert gestartet werden, scheitern an ihren großen Zielen oder werden nur in kleinen Teilen erreicht. Veränderungsprozesse scheitern keineswegs zwangsläufig, aber die Gefahr ist groß und die Komplexität der Prozesse ist hoch. Das kann man sowohl aus der Alltags-Empirie als auch belegt durch Studien als Diagnose stellen.

Was sind die häufigsten Gründe für Misserfolge?

Zwei sehr oft genannte Gründe bestehen darin, dass in der Organisation kein hinreichender Grund für eine Veränderung anerkannt und/oder kein klares, geteiltes Ziel festgelegt ist. In der Praxis sehe ich, dass ein gemeinsamer Leidensdruck oft ein Auslöser für Bewegung ist, aber man sich nicht einig ist, wo es genau hingehen soll. Eine kleine Gruppe beginnt dann ein Projekt, das aber nicht hinreichend legitimiert und autorisiert wird und nach einem halben Jahr wird es dann frustrierend, weil die anderen nicht mitziehen. Wichtig ist das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses dafür, dass etwas geändert werden muss und wie man da hinkommt. Weitere Faktoren für Misserfolg sind oft eine fehlende Expertise im Gestalten von Change Prozessen und auch die Dauer des Projektes. Man kann ein Projekt viel zu kurz aber auch zu lang planen. Und die Unterstützung durch die Führungsebene ist natürlich auch ein wichtiger Aspekt.

Gibt es auch einen psychologischen Faktor?

Ohne Frage, sogar sehr viele: Ein psychologischer Effekt ist zum Beispiel so etwas wie eine Immunisierung. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass die Führungskraft jedes Jahr zu einem Sommer-Retreat fährt und die neuen Ideen dann immer Strohfeuer sind, werden auch wichtige neue Impulse nicht mehr ernst genommen. Frühere Misserfolge machen also künftige Erfolge unwahrscheinlicher – ein klassischer psychologischer Effekt. Aus meiner Beratungserfahrung kann ich auch sagen, dass es praktisch kein Change Projekt ohne Widerstand gibt. Führungskräfte müssten sich eher Sorgen machen, wenn es keinen Widerstand gäbe. Widerstand bedeutet nämlich oft schlicht, dass es in der Vergangenheit Wertvolles gab, das bewahrt werden sollte. Aus der psychologischen Sicht ist der Widerstand gegen Veränderungen also nichts Negatives, sondern meist eine Form der Identifikation mit der Organisation.

Gibt es Unterschiede im Ablauf der Change Prozesse in Kulturorganisationen, Wirtschaft und Politik oder ähneln sie sich, da es immer um Menschen geht?

Sowohl als auch, würde ich sagen. Nehmen wir einmal das Kulturfeld: Wenn sie da fragen würden „tickt ihr genauso wie ein Wirtschaftsunternehmen?“, würde es sofort verneint werden. Wenn ich also ein Veränderungsprojekt mit einem externen Berater mache, der mit Begriffen aus der BWL spricht, kann das allein schon zur Ablehnung führen, obwohl seine Inhalte die richtigen sind. Die großen Herausforderungen bei Change Prozessen liegen immer im kulturellen und kommunikativen Bereich: Wie muss man sprechen? Was findet Akzeptanz? Was wird abgelehnt? Da geht es am Ende um Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und das Ernstnehmen von Gefühlen, und da unterscheidet sich eine Wirtschaftsorganisation nicht von einem Theater oder einer Hochschule.

Was würden sie Hamburg@work-Mitgliedern raten? Haben Sie konkrete Tipps?

Jede Organisation ist anders, daher würde ich nicht zu viel auf Checklisten setzen, sondern sehr stark die eigene Organisation erforschen. Wie ist die Stimmung, was sind die Themen, gibt es schon Mitstreiter? Ich würde bei komplexen Projekten auch über eine externe Beratung nachdenken, die bei der Gestaltung des Prozesses hilft, aber keine Ergebnisse vorgibt. Außerdem sollte man die richtige Balance finden aus Veränderungsanspruch und dem Bewahren von Bewährtem, und gleichzeitig nicht die Menschen zeitlich überfordern. Im Change Management kann man sich auch viel von agilen Methoden abschauen, d.h. man sollte den Prozess in kleine Schritte zerlegen. Ein zyklisches Vorgehen hat den Vorteil, dass man immer neu justieren kann. 

Sehr wichtig ist mir auch der Begriff der Haltung. Jede Veränderung bringt Unsicherheit, da benötigt man eine gute Art, mit den Mitarbeitern umzugehen: Was für eine Form der Zusammenarbeit wollen wir, welche Werte wollen wir auch in der Veränderung leben? Denn die Art wie wir die Veränderung gestalten, prägt auch alles, was danach kommt. Wenn ich zum Beispiel mehr Eigenverantwortung als Veränderungsziel sehe, muss ich meine Mitarbeiter eigenverantwortlich den Prozess mitgestalten lassen. 

In dieser unsicheren und sehr dynamischen Zeit ist es umso wichtiger so etwas wie eine innere Orientierung zu haben, die sich in der Haltung ausdrückt. Deswegen ist Haltung das wichtigste Instrument, ohne dass es ein Instrument ist.

Wie hat sich Change Management seit 1980 verändert, auch durch Themen wie Digitalisierung, Globalisierung?

Früher gab es den patriarchalen Ansatz von Führung und Management, der Chef gab die Strategie vor und die Angestellten mussten sie umsetzen. Gerade bei Veränderungsprozessen hat man dann festgestellt, dass es so oft nicht funktioniert. Hochqualifizierte Menschen lassen sich halt nicht gerne in ihre Arbeitsbereiche und Kompetenzen reinfunken. Der erste Impuls des Change Managements war dann die rhetorische Ebene, da wurden die Anordnungen der Führungsebene in Zuckerwatte verpackt und schienen erst einmal leichter zu schlucken. In Workshops wurden partizipative Prozesse gestartet, die jedoch dann häufig erst recht zu Frustration führten, da sie eigentlich nur Beiwerk waren und alle Impulse verhallten.

Heute sind viele Organisationen weg von diesem top-down-Modell. Die Gründe dafür sind z.B. die Generation Y, andere Formen der Arbeit, die Wissensgesellschaft und die Digitalisierung. Den Mitarbeitern wird eine eigene Gestaltungs- und Handlungsrolle gegeben. Die Führung gibt nur Leitlinien und Richtungen vor. Diese historische Entwicklung hat sich über mehrere Jahrzehnte vollzogen – und ist natürlich noch lange nicht überall angekommen.