Paul Eric Zeitz, Partner und Strategy-Manager bei SAR, ist Experte für agile Strategiemethoden und begleitet IT-Unternehmen als Coach und Trainer dabei, durch fokussierte, schlagkräftige und praktikable Strategiearbeit zu Innovatoren und Marktführern in einer eigenen Nische zu wachsen. Er hat für Unternehmen, wie SQL Projekt AG, T-Systems, ITARICON, und TRENDONE gearbeitet und diese im Wachstum und bei der Skalierung ihres Geschäftsmodells unterstützt.
 

Der digitale Wandel ist in vollem Gange: Unternehmerische Kernprozesse werden umgestaltet und mit ihnen verändert sich auch die Arbeitswelt für die Mitarbeiter. Wie erreichen Unternehmen ihre Ziele in Zeiten stetiger Veränderung?
Indem sie eine raffinierte Strategie mit einer schlagkräftigen Umsetzung kombinieren. Letztendlich erreichen genau die Unternehmen ihre Ziele und sind somit erfolgreicher als ihre Konkurrenten, bei denen strategische Überlegungen und deren Umsetzung nicht im „operativen Wirbelsturm“ versanden. Leider ist das allzu häufig der Fall. Das gelingt vor allem durch Fokus bei den vielen Opportunitäten, die uns in der aktuellen Wirtschaftslage verführen - seien es Projekte, Kunden, gar ganze Geschäftsmodelle. Erfolgreich ist der, der zehn Mal öfter „Nein“ als „Ja“ sagt. Das war schon immer so. Hinzu kommen nun die ständigen Veränderungen, kurze Halbwertszeiten und schnelle Innovationszyklen. Das bedeutet, sowohl in der strategischen Planung, als auch in der Umsetzung der Strategie dynamisch und reaktionsschnell zu sein, man möchte sagen „agil“ (auch wenn dieser Begriff inflationär missbraucht wird). Dabei hilft ein klarer Strategieprozess.

Der Begriff „Agile Strategy Framework“ fällt in diesem Zusammenhang immer wieder. Was verbirgt sich dahinter und warum ist es hilfreich?
Das „Agile Strategy Framework“ ist eine Art Baukasten aus modernen und bewährten Strategielösungen erfolgreicher Unternehmen, insbesondere der IT- und Technologiebranche. Wir haben gemeinsam mit herausstechenden UnternehmerInnen nach einem klaren Strategieprozess sowie nach unterstützenden Methoden und Tools gesucht, mit denen die Strategie gelingt. Die aber auch praktikabel für klein- und mittelständische Unternehmen sind. Nun, wozu das Ganze? Für die kontinuierliche Verwirklichung strategischer Vorhaben mit dem Ziel, die führende Marktposition in einer Nische zu erreichen, ist ein solcher Strategieprozess erfolgskritisch. Dabei ergeben sich die Vorteile (Kundensog, höhere Margen als Konkurrenten, etc.) nicht erst, wenn man diese Marktstellung erreicht hat. Bedenkt man bspw., dass knapp ein Drittel der Angestellten und Führungskräfte schon einmal  das Unternehmen verlassen hat, weil die Unternehmensziele unklar waren (laut einer Studie von Asana und Statista), so bekommt auch die Strategiearbeit in sich einen interessanten Anstrich.

Sie sagten, dass moderne Strategiearbeit die optimale Unterstützung bei der Erlangung einer führenden Marktposition für Unternehmen sei. Wie sieht diese moderne Strategiearbeit für Sie aus? Was sind die wichtigsten do’s und don’ts?
Eine moderne Strategiearbeit begegnet sowohl den beschriebenen Marktgegebenheiten, als auch den veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter und Führungskräfte nach Sinn und Partizipation. Folgende Verhaltensweisen haben sich als äußerst praktikabel erwiesen:

Es muss ein „System“ geben, in der strategische Planung und Umsetzung stattfinden, das heißt eine wiederkehrende klare Struktur an Entscheidungslogiken, Meetings, Kommunikationen, und so weiter. Nur so sichere ich als Unternehmen den systematischen Fortschritt und das Lernen als Organisation. Daher bin ich auch so ein großer Freund eines iterativen Strategieprozesses.

Mitarbeiter müssen in die Strategie einbezogen werden. Es ist mittlerweile fatal, das Wissen, die Multiperspektive und die Manpower der KollegInnen nicht zu nutzen. Zudem entwickelt es sich zu einem „Must Have“, möchte man als attraktiver Arbeitgeber gelten. Insbesondere Führungskräfte sollen nach und nach eigenverantwortlich gesamte strategische Initiativen übernehmen. Das entlastet zudem das Management. Und die meisten Führungskräfte wissen von sich selbst, dass der Flaschenhals zumeist oben an der Flasche ist.

Wie eingangs erwähnt kommt es vor allem auf den Fokus an – Fokus auf den Engpass und auf die wichtigsten Ziele. Hier scheitern die meisten Unternehmen. Wer zwei Hasen gleichzeitig fangen will, fängt bekanntlich gar keinen.

Strategische Initiativen können komplex sein. Es empfiehlt sich daher, in der Umsetzung eine agile Sprintlogik (beispielsweise SCRUM-ähnliche) zu benutzen, wie wir es aus dem Management komplexer Projekte kennen.

Es gibt dabei drei große Fehler, die oft begangen werden:

Die Strategie wird mit „Priorität 2“ hinter das operative Geschäft gestellt. Das ist der größte Irrtum überhaupt. Ohne klare Strategie wird sich der operative Wirbelsturm nicht legen, und kein Schreibtisch leeren.

Die Unternehmer bzw. Geschäftsführer dürfen das Thema Strategie nicht gänzlich delegieren. Die Grundlagen, wie bspw. der Unternehmensweck und ein klares Zielbild, müssen nach wie vor von ihnen bereitgestellt werden.

Auf der Suche nach einer sinnvollen und passenden Methodik für sein Unternehmen, sollte man nicht einfach zur nächst besten Managementliteratur greifen. Viele tun das gerade mit dem OKR-System. Und merken erst zu spät, dass sie sich den Pulli überziehen, obwohl sie eine Hose bräuchten. 

Erzählen Sie uns zum Abschluss von Ihrer Zukunftsvision: Wie sieht für Sie das Unternehmen 4.0 aus? Welche ist die größte Veränderung, auf die sich sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer einstellen müssen?
Um im Fokus des Themas zu bleiben: Ich denke um der digitalen, schnellen, vernetzten Welt gerecht zu werden, werden neue Organisationsformen wie beispielsweise Holokratien an Popularität gewinnen. Das bringt für viele Arbeitgeber und Arbeitnehmer komplett neue Handlungs- und Denkweisen mit sich. Auch die Strategieplanung ist den Trends ausgesetzt, geht es dabei ja oft um Zahlen, Daten, Fakten. Big Data und AI können und werden hier unterstützen. Wie Strategiearbeit in zehn Jahren aussehen wird, weiß ich nicht. Jedoch bin ich mir sicher, dass wir insbesondere in Deutschland erst einmal einen Reifegrad erreichen müssen, ab dem wir die neuen Trends und Technologien überhaupt nutzen können. Für die nächsten drei Jahre sollte das ein gutes Ziel sein.